【連載第2回】「ハズレ上司」はこうして生まれる。管理職の選抜と組織文化の闇

【連載第2回】「ハズレ上司」はこうして生まれる。
管理職の選抜と組織文化の闇

はじめに

こんにちは！「上司ガチャ」をなくすための連載ブログ、第2回です。

前回は、「上司ガチャ」問題の根源には、上司に権力が集中しすぎる曖昧な人事評価制度があることを明らかにしました。評価というゲームのルール自体が、従業員のモチベーションを削ぎ、「運」にキャリアを左右される感覚を生み出しているのです。

しかし、ここで新たな疑問が浮かびます。そもそも、なぜ部下を不幸にする「ハズレ上司」は管理職になれてしまうのでしょうか？ 今回は、その「ハズレ上司」が生まれるメカニズムを、管理職の「選抜・育成」と「組織文化」という2つの側面から解き明かしていきます。

欠陥のある担い手：なぜあの人がマネージャーに？

多くの組織で、「ハズレ上司」が生まれる背景には、管理職の選抜と育成における構造的な不備があります。

1. 「優秀なプレイヤー」が「優秀なマネージャー」とは限らない

最もよくある間違いが、個人の業績が優秀なプレイヤーを、マネジメント適性の評価なしに管理職に昇進させてしまうことです。ホームラン王が必ずしも名監督になれないように、トップセールスマンが優れたマネージャーになるとは限りません。この根本的な誤解が、リーダーシップ能力のない人材を管理職に就かせてしまう最初のボタンの掛け違いです。

2. 「プレイングマネージャー」という名の落とし穴

こうして昇進した新米管理職の多くは、慣れ親しんだプレイヤーとしての業務に時間を使い続け、「プレイングマネージャー」となります。その結果、部下の育成やコーチングといった本来最も重要なマネジメント業務が後回しに。部下から見れば、そこに上司はいるのに、全くサポートしてもらえない「機能的不在」の状態に陥るのです。

3. 意味のない管理職研修

企業が管理職研修を行っても、その多くが行動変容につながっていません。研修内容が現場の実務と乖離していたり、一度きりの研修でフォローアップがなかったりするため、結局は元の我流マネジメントに戻ってしまうのです。

不正なルール：「ハズレ上司」を許容する組織文化

個々の管理職の問題だけでなく、彼らを取り巻く組織文化そのものが「ハズレ上司」を育み、守ってしまっているケースも少なくありません。

1. モノ言えぬ空気（低い心理的安全性）

「上司に意見したら、評価を下げられるかもしれない…」
従業員が報復を恐れて声を上げられない組織では、有害な上司の行動は決して是正されません。この「沈黙の文化」が、上司を説明責任から解放し、問題行動をエスカレートさせる温床となります。

2. 短期的な成果ばかりを求める文化

「とにかく今期の数字を達成しろ！」
短期的な成果への過度なプレッシャーは、管理職から育成の視点を奪います。部下を育てて長期的な成功を目指すよりも、マイクロマネジメントや圧力で目先の目標を達成することを優先させてしまうのです。

3. 失敗を許さない「減点主義」

多くの日本企業では、大きな成功を褒めるよりも、小さなミスを責める「減点主義」が根付いています。この文化は、管理職も従業員もリスクを取ることを恐れさせます。部下は上司に異を唱えることを諦め、上司は失敗を避けるためにトップダウンの指示命令型スタイルを強めていくのです。

このように、「優秀なプレイヤーを安易に管理職にし、育成も不十分なまま現場に放り出す。そして、モノが言えず、短期成果と減点を恐れる文化が、彼らの問題行動を助長する」。これこそが、「ハズレ上司」が量産されるシステムの正体です。

次回予告

ここまで2回にわたり、「上司ガチャ」を生み出す構造的な原因を明らかにしてきました。問題の根深さが見えてきた今、いよいよ私たちは解決策へと進みます。
次回、【連載最終回】「上司ガチャ」を根絶する！明日からできる組織改革3つのステップでは、この絶望的な「ガチャ・マシン」を解体し、誰もが安心して働ける組織を作るための具体的なアクションプランを提案します。ご期待ください！

第１回：https://hr.my-sol.net/media/useful/a177

第２回：https://hr.my-sol.net/media/useful/a178

第３回：https://hr.my-sol.net/media/useful/a179