記事公開日 2025/09/26

【連載最終回】「上司ガチャ」を根絶する！明日からできる組織改革3つのステップ

「上司ガチャ」問題をひもとく連載ブログ、いよいよ最終回です。

これまで、私たちは「上司ガチャ」が単なる個人の不運ではなく、曖昧な人事評価制度（第1回）、そして欠陥のある管理職の選抜・育成システムと不健全な組織文化（第2回）によって生み出される、構造的な問題であることを明らかにしてきました。

問題の根源が見えた今、私たちは絶望する必要はありません。原因がシステムにあるのなら、そのシステムを意図的に設計し直すことで、この問題は解決できるはずです。

最終回では、この「ガチャ・マシン」を解体し、従業員一人ひとりのモチベーションを高める組織へと生まれ変わるための、3つの具体的な改革ステップを提案します。

まず着手すべきは、問題の根源である人事評価制度の改革です。目指すのは、上司の主観や気分に左右されない、公平で透明性の高いシステムです。

OKR（目標と主要な結果）の導入
会社の目標と個人の目標を連動させ、誰もが「何のためにこの仕事をしているのか」を理解できるようにします。評価の基準が「上司の評価」から「共有された目標の達成度」に変わることで、公平性が格段に向上します。
360度評価を「育成のため」に活用
上司だけでなく、同僚や部下など複数の視点からフィードバックを得る仕組みです。ただし、これを直接の評価に使うと人間関係がギクシャクする原因に。あくまで管理職本人が自身のリーダーシップを見つめ直す「育成ツール」として活用するのが成功の鍵です。
「継続的な1on1ミーティング」の文化を創る
年に1〜2回の形式的な評価面談をやめ、週に1回、あるいは隔週で定期的な1on1ミーティングを実施します。ここでは査定ではなく、コーチングに焦点を当て、上司と部下の関係を「裁判官と被告」から「コーチとプレイヤー」へと変えていきます。

次に、管理職の役割そのものを再定義し、彼らが真のリーダーとして機能するための仕組みを整えます。

「権限委譲」で部下をエンパワーメントする
マイクロマネジメントをやめ、部下に責任と裁量権を積極的に委譲します。これにより、部下は主体的に動くようになり、管理職は本来注力すべき戦略的な業務やチーム育成に時間を使えるようになります。
「サーバント・リーダーシップ」を浸透させる
「部下を支配する」のではなく「部下に奉仕し、支援する」というリーダーシップへの転換です。リーダーがチームの障害を取り除き、メンバーの成長を最優先に考えることで、信頼関係が生まれ、チームのパフォーマンスは飛躍的に向上します。
実践的な管理職研修へアップデート
座学中心の研修ではなく、コーチング、心理的安全性の作り方、コンフリクト解決といった実践的なスキルを、実際の業務課題を通じて学ぶアクションラーニング形式に切り替えます。

最後に、制度やスキルといったハード面だけでなく、組織の空気、つまり文化というソフト面を意図的に作り上げていきます。

「心理的安全性」を最重要課題に設定する
リーダー自らが失敗談を話すなどして、「何を言っても大丈夫」という安心感を醸成します。これが、活発な議論とイノベーションの土台となります。
公式な「メンター制度」を導入する
直属の上司とは別に、他部署の先輩社員がキャリアの相談に乗るメンター制度を設けます。これは「ハズレ上司」に当たってしまった際のセーフティネットとして機能し、従業員の孤立を防ぎます。
HRテクノロジーで組織の状態を可視化する
パルスサーベイ（簡単な意識調査）ツールで従業員のエンゲージメントを定期的に測定したり、感謝や称賛を送り合えるピアボーナスツールを導入したりすることで、組織の健康状態をデータで把握し、問題の早期発見につなげます。

「上司ガチャ」は、決して避けられない運命ではありません。それは、これまでの組織設計がもたらした、コストのかかる体系的な失敗です。

本連載で提案したステップは、個々の「悪い上司」を叩く対症療法ではなく、彼らを生み出す土壌そのものを変える根本治療です。目指すべきは、悪い管理職が生き残れず、良いリーダーが自然と育っていくシステムを構築すること。

従業員の成功が「運」ではなく、その人の才能と努力によって決まる。そんな当たり前の組織を実現したとき、「上司ガチャ」という言葉は、その意味を失い、過去の遺物となるでしょう。

第３回：https://hr.my-sol.net/media/useful/a179

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